Systemtheorie

Die Systemtheorie nach Dr. Christian Kugelmaier

Marc Oliver

5/8/202411 min read

Die Systemtheorie nach Christian Kugelmaier

Seit mittlerweile über einem Jahrzehnt faszinieren mich die Wechselwirkungen zwischen dem Menschen und den Systemen, in denen er sich bewegt. Ich nehme sehr emotional Anteil an den Welten, die sich in mir selbst, in meinem privaten Umfeld, in Unternehmen und in der Gesellschaft immer wieder neu offenbaren. Die Beschäftigung mit der Frage, warum Menschen tun was sie tun, ist zu meinem liebgewonnen Lebensinhalt geworden. Und die Antworten, die ich in dem Suchen (und in großen Teilen auch ohne das Suchen) finde, haben nahezu immer systemtheoretischen Bezug.

Für mich persönlich ist die Systemtheorie, wie Niklas Luhmann sie interpretierte, das schärfste Schwert in der Erklärung menschlichen Verhaltens, DER Schlüssel für Veränderungsprozesse jedweder Art und auch – ich bitte für den Pathos um Verzeihung – die ultimative Einladung in die Verbindung und in den Frieden.

So trifft die eher scherzhafte Behauptung „Man kann eher mit einem Terroristen verhandeln als mit einem Systemtheoretiker“ wohl auch auf mich zu, weil ich in der permanenten praktischen Beobachtung bin und dort fortlaufend validiere, was die Theorie behauptet. Und wer in Theorien Erklärungen für vormals schmerzlich unerklärliche Phänomene findet, wird eben zum Fan.

Wichtig: Ich behaupte nicht, Niklas Luhmann und alle anderen großartigen Theoretiker (Maturana, Varela, Simon u.v.a.) in Gänze verstanden zu haben. Ich bezeichne mich selbst als System-Praktiker, dem das rudimentäre Verstehen der Theorie überhaupt erst ermöglicht, praktisch wirken zu können. Vulgo: Ich weiß nicht, wie ich ohne diesen theoretischen Unterbau weiter rumstümpern würde und mag es mir auch nicht vorstellen.
Frei nach Kurt Lewin: „Es gibt nichts Praktisches als eine gute Theorie!“.

Zu Verständniszwecken sind die folgenden sechs Hypothesen, die die Systemtheorie aus meiner Sicht aufstellt, stark vereinfacht:

1) Der Mensch als soziales Wesen ist ein Bündel von Zuschreibungen, ein „Ich“ wird permanent konstruiert, der Mensch selbst ist ein System im Sinne der Theorie

Wenn ein Baby auf die Welt kommt und man ihm die soziale Interaktion verweigert, entwickelt es keine Psyche. Das bedeutet, dass unser bewusstes „Ich“ eine permanente Konstruktion in der Wechselwirkung mit anderen Psychen (eben denen unserer Mitmenschen) und deren Kommunikation ist. Authentizität ist daher eine unerfüllbare Forderung, weil es ein einziges, stabiles, definiertes „Ich“ per Definition nicht geben kann. Die Psyche schreibt sich permanent fort und bildet ein für sich selbst geschlossenes System, das der permanenten strukturellen Kopplung mit den Kommunikationen der Umwelt unterliegt. Die Idee des Individuums ist also – sozial gesehen – eine unterkomplexe Konstruktion. Treffender könnte von einem „Multividuum“ gesprochen werden. Das kann jeder an sich selbst beobachten, wenn er sein soziales „Ich“ in den jeweiligen Kontexten reflektiert.

2) Psyche und Kommunikation sind voneinander getrennt

Die psychischen Prozesse hinter meiner Kommunikation sind für niemanden ersichtlich. Was ich als Wesen in die Welt entäußere, also meine Kommunikation, läuft naturgemäß durch die Wahrnehmungsfilter meiner Gegenüber
(Wirklichkeit = Wahrnehmung + Deutung). Ich habe also nur äußerst begrenzt in der Hand, was mein Gegenüber versteht.

Hier ist wichtig zu verstehen, dass mit Kommunikation alles gemeint ist, das der Gegenüber von mir wahrnimmt, also nicht nur das gesprochene Wort, Gestik oder Mimik, sondern auch z.B. Kleidung, Energiefluss oder sonstiges Verhalten.

3) Soziale Systeme (z.B. Unternehmen, Gesellschaft) bestehen nicht aus Menschen

Dies ist wahrscheinlich die kontraintuitivste These, die mit der Systemtheorie einhergeht. Sie baut stark auf der zweiten Hypothese auf. Jedwedes soziale Gefüge ist eine Aneinanderreihung von Kommunikationsoperationen, deren Gegenstand es ist, das Überleben des Systems (gegenüber seiner Umwelt) zu sichern. Die Psychen beobachten die Kommunikationsoperationen, sind strukturell mit ihnen gekoppelt, aber kein Teil des Systems selbst. Das, was wir vom Menschen in Unternehmen wahrnehmen, ist also „nur“ deren Kommunikation. Was in der Vielzahl der gekoppelten Psychen abläuft, können wir nur erahnen. Und genau hier hilft die Vermeidung einer gnadenvolle Perspektive und einer unstatthaften Wertungen.

4) Soziale Systeme operieren mit Zuschreibungen und Erwartungsbündeln

Bestehende Systeme stabilisieren sich selbst in der Wiederholung der Kommunikationsoperationen und bilden Cluster von Zuschreibungen. So ist beispielsweise die Position „CEO“ im Unternehmen aus der Vergangenheit mit einer Vielzahl von Erwartungen belegt, denen, wenn ein neues Kommunikationselement das System betritt („Chefwechsel“), dieses neue Element unterliegt. Wenn also ein neues Element die Bühne betritt, erwartet das System unwillkürlich, dass es die Kommunikationsmuster der Vergangenheit bedient.
Daher sind personelle Wechsel praktisch nie mit einem größerem Kulturwandel verbunden, weil der/die Inhaber/in der neuen Stelle sehr gut daran tut, sich den bisherigen Kommunikationsmustern anzupassen, wenn sie nicht direkt durch die Drehtür wieder hinausgehen möchte.

Ein kurzes praktisches Beispiel aus der Geschichte: Hofnarren waren im 17. Jahrhundert in ihrer atypischen Kommunikation nur deswegen sozial legitimiert , weil sie den Schutzraum eines Mächtigen genossen. Derartiges Verhalten ohne Schutzraum hätte stante pede zum Rauswurf geführt.

5) Systemisch atypische Kommunikationsoperationen gefährden das System

Soziale System streben nach Fortbestand. Ich mag als Analogie das Bild des Feuers, das Papier verbrennt, egal ob es eine Rechnung oder ein Liebesbrief ist. Es verleibt sich alle Kommunikation ein, die es fortschreibt. Nicht ankopplungsfähiger Kommunikationsoperationen versucht sich das System schnell zu entledigen, um nicht in seinem Fortbestand gefährdet zu werden.

Das klingt sperrig, und hier hilft ein Ausflug ins Gefühl: Wir Menschen haben einen unübertroffenen Sensus darin zu erspüren, was gerade im jeweiligen Kontext statthaft ist und was nicht. Was sozial unangemessen ist, erschließt sich uns ohne darüber nachzudenken. Wenn wir das Gefühl haben, „es passt einfach nicht“ und das kognitiv kaum unterlegen können, sind wir gerade Zeuge einer atypischer Kommunikationsoperationen in einem sozialen System geworden.

6) Soziale Systeme sind operativ geschlossen

Der Regelbereich an Kommunikationen ist abgrenzbar gegenüber der Umwelt, wodurch ein selbstreferentielles In-Sich-Dasein entsteht, das als System seine Legitimation genau durch diesen Binnenfokus zieht. So ist die Innen-Außen-Leitdifferenz das charakteristische Merkmal sozialer Systeme. Das „Ich“ entsteht dadurch, dass es abgegrenzt vom „Du“ ist. Männer sind dadurch abgerenzt, dass sie nicht Frauen sind. Emotional bildet sich das im Menschen durch das Gefühl des Dazugehörens bzw. Nicht-Dazugehörens ab. Viele Systeme sind wählbar (z.B. der Arbeitgeber), viele auch nicht (z.B. die Familie).

In allen weiteren Ausführungen, die meine Erfahrungen in Change- und Transformationsprozessen beschreiben, lege ich diese Verständnisse zugrunde. Sie sind bei mir nicht über Nacht oder durch Theoriestudien entstanden, sondern durch ein Jahrzehnt intensiven Wechselspiels zwischen Erlebnissen und Erkenntnissen.

Startpunkt war – wie so oft – ein Fuck-Up! Ich habe in meiner Vergangenheit als Personaler eine Vielzahl an beißend wirkungslosen Change- und Kulturprozessen begleitet und teilweise sogar verantwortet, dass mich das schmerzvoll erlebte Eingestehen dieser Niederlagen gleichsam dazu zwang, nach Erklärungsmustern zu suchen.

Als systemtreuer BWL-Jünger und erfolgreicher Manager hatte ich das Nicht-Funktionieren dieser Prozesse in system-typischer Hybris immer den Menschen zugeschrieben, die „halt nicht wollen“, „Veränderung scheuen“ oder „nichts verstehen“.

Die Systemtheorie hat mir geholfen, diese überheblichen Erklärungen hinter mir zu lassen. Mir war klar: sie ruft mich in deutlich mehr Komplexitätskompetenz, wenn ich Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten will. Ich war aufgerufen, das bequeme Ursache-Wirkungs-Denken der BWL hinter mir zu lassen und abzutauchen in etwas, das ich bis dato für soziologischen und damit irrelevanten Schnickschnack gehalten hatte.

Und mir war klar: es ist ratsam, sich zuerst mit dem Menschen zu beschäftigen, denn alle sozialen Systeme in denen wir uns bewegen, sind – willkürlich oder unwillkürlich – vom Menschen erschaffen worden. Also muss sie der Mensch auch verändern können.

Das System Mensch

Schon vor unserer Geburt werden wir geprägt durch Einflüsse der Umwelt. Unser Bewusstsein entwickelt sich dank einer unüberschaubaren Vielzahl sozialer Interaktionen. Prägungen entstehen, unser Charakter entwickelt sich, wir lernen uns auf der Welt bestmöglich zurechtfinden. Unsere soziale Zugehörigkeitsnotwendigkeit lehrt uns früh, uns den Spielregeln anzupassen, die in unserer Welt gelten. So kann die bestmögliche Ankopplung im System Kindergarten z.B. sein, sich intelligent und folgsam zu zeigen und brav Gedichte und Gebete auswendig zu lernen. Im System Schule ist es für die Ankopplung intelligent, streb- und aufmerksam zu sein und die Dinge so zu (re-)produzieren, dass sie vom Schulsystem mit guten Noten belohnt werden. Dito im Studium, und je höher wir beruflich kommen, desto mehr sind wir gesellschaftlich legitimiert und anerkannt.

Wir lernen früh, unsere Kommunikationsoperationen (siehe oben 2) so zu gestalten, dass wir sozial nicht aus der Kurve fliegen. Die Prägungen, denen die sozialen Systeme von heute unterliegen sind z.T. noch solche aus dem Kaiserreich (Bildungssystem) oder der frühen Industriegesellschaft (Taylorismus). Dazu gesellen sich Kriegs- und Nachkriegs-Traumata, die gar nicht anders können als persönliche und ökonomische Sicherheit über Alles zu stellen und die sich auch über Generationen fortschreiben.

Bedeutet, dass die ur-menschliche Angst, nicht dazuzugehören, sich in unseren derzeitigen Systemen kommunikativ in Folgsamkeit und Erwünschtheit niederschlägt. Unsere Sprache bildet diese wertende Sortierung ab – folglich gibt es „schwierige Kinder“, „Querdenker“, „High- und Low-Performer“ usw. Diese Zuschreibungen (siehe oben 4) entstehen, weil uns die sozialen Systeme gelehrt haben, was richtig und falsch ist.

Ich habe hier die Wirkung des Menschen im Außen beschrieben, also seine Kommunikation (siehe oben 2). Natürlich findet jegliche menschliche Kommunikation ins Außen ihren Parallelprozess im Innen, also in der Psyche. Alles was wir tun ist von dieser Innen-Außen-Dualität gekennzeichnet, und im Innen sind wir alle naturgemäß sehr unterschiedlich. Wenn uns das Außen nun allen das Gleiche abverlangt (und z.B. noch ein Konkurrenz-Paradigma draufsetzt) ist es nur logisch, dass sich unsere Psychen damit sehr schwer tun, denn wir sind von der Natur für Unterschiedlichkeit und nicht für Gleichheit gebaut („Wir werden als Originale geboren und sterben als Kopie", Arno Gruen). Diese Unterschiedlichkeit wird von der BWL nicht nur nicht wertschaffend genutzt, sondern regelrecht mit intensiven Objektivierungsbemühungen bekämpft (Prozesse, Bewertungen, Gehaltsbänder, usw). Die BWL und ihr Struktur gewordener Denkfehler Personalabteilung / HR hat einen „Hang zum Menschen-Machen“ (R. Sprenger), also einem Passend-Machen von Menschen für funktional gedachte Stellen.

So entsteht Burnout auch nicht durch zu viel Arbeit, sondern durch widerstreitende Interessen von Psyche und Kommunikation („Ja sagen und Nein meinen!“, Reinhard Sprenger), also einer belastenden Zerrissenheit von Sein und Machen.

Das System Unternehmen

So wie jeder Mensch physisch klar nach außen abgegrenzt ist, so ist es jedes Unternehmen auch. Der Daimler ist eben der Daimler, und die BASF ist die BASF. Und so, wie sich jeder Mensch im Laufe seines Lebens stetig verändert, verändert sich auch das Unternehmen, weil es als ein großes soziales System mit einer unüberschaubaren Vielzahl von Sub-Systemen operiert.

Der große Unterschied zum Menschen besteht darin, dass Unternehmen einen Zweck verfolgen.
Der Zweck, Kundenprobleme zu lösen gibt dem Unternehmen seine Daseinsberechtigung - eine andere gibt es nicht.

Das bedeutet, dass sämtliche Kommunikationsoperationen im System idealerweise darauf abstellen, Kundenprobleme zu lösen. Idealtypisch ist dies sogar möglich, sofern die Psychen „hinter der Kommunikation“ gleichfalls das Interesse haben, immer dem Kunden zu dienen. Im Falle eines Konzerns haben wir es mit hunderttausenden Psychen zu tun, die in ihrer Unterschiedlichkeit und jeweiligen Prägungen natürlich diversen Impulsen folgen, welche dann als Kommunikation nach außen ins Unternehmen dringen. Und diese Psychen lernen sehr schnell, was im Unternehmen kommunikativ ankopplungsfähig ist und was nicht: So wie in einer Bank eine Krawatte (immer noch) ankopplungsfähig sein kann so ist sie das in einem Start-Up möglicherweise keinesfalls. Wenn das Unternehmen weiß, dass der Systemwächter (der Chef) ein Choleriker ist, werden sich alle darauf einstellen, ihn im Zweifel mit Wahrheiten zu schonen, um den Job nicht zu riskieren.

In jedem sozialen System gibt es Dinge, „die man einfach nicht macht“ (s. oben 5). Und wir Menschen sind in Sekundenbruchteilen fähig zu taxieren, was das ist. Stellt man uns in eine Kirche, sind wir still. Stellt man uns in ein Fußballstadion, grölen wir los. Lässt man uns alleine, bohren wir in der Nase (was wir uns im Vorstandsbüro mangels Ankopplungsfähigkeit dieser Kommunikation niemals trauen würden). Und weil jeder Mensch im Zweifel auch morgen noch seine Miete oder sein Reihenhäuschen abbezahlen will, verhalten wir uns im Unternehmen wie in allen sozialen Systemen erwünscht, wenn wir weiter dazugehören wollen. Und weil die meisten sozialen Unternehmenssysteme dank des Taylorismus systeminhärent mit interner Macht und Angst arbeiten, ist die ankopplungsfähige Kommunikation eine aus Anpassung, Fehlerlosigkeit und Folgsamkeit geworden. Und das bedeutet fatalerweise, dass das Schuldverschieben, Jammern und Resignieren auf den Hinterbühnen des Theaters ebenfalls ankopplungsfähige Kommunikation ist. Wer das System oder seine Spieler in geschützten Räumen kritisiert, schreibt es damit fort und stärkt es. Das ist nicht paradox, sondern logisch.

Das ist ein toxischer Cocktail, wenn das Unternehmen auf Innovation angewiesen ist. Toxisch, aber eben sozial erlernt und daher niemandem vorwerfbar.

Und jetzt? Wie gestaltet man Veränderung?

Nach alter Manager- bzw. Berater-Sitte fragt man sich natürlich: wie kann ich (sofern es „mich“ überhaupt gibt, s. oben 1.) ein Heer an Unterschiedlichkeit so steuern, dass es sich anders verhält als bislang?

Als Negativabgrenzung ist die Systemtheorie bereits hier sehr dienlich: Jedenfalls nicht durch Appelle („Jetzt geht es los!“, „Dieses Mal meinen wir es ernst!“, „Ab morgen vertrauen wir uns hier alle!“). Appelle fallen durch soziale Systeme regelmäßig durch, weil die Systeme mit ihrer Irrelevanz für das Leben im Unternehmen bereits rechnen. Die Psychen (die ja wie gesagt mit der Kommunikation strukturell gekoppelt sind) sind viel zu intelligent, um von einem Appell abzuleiten, dass wirklich etwas anders wird. Denn sie haben im Laufe der Jahrzehnte gelernt, dass diese Appelle von der Unternehmensspitze niemals in wirklichen Erlebnissen im Unternehmen wiederauffindbar sind.

Positiv kann man aus der Systemtheorie die Ableitung treffen, dass die Psychen aufgrund der strukturellen Kopplung durchaus eine Beeinflussungskraft auf das System ausüben können. In einem gemeinsamen Akt können viele neue Kommunikationen ein System ins (Ent-)Lernen versetzen, so dass das „neue“ intelligente Verhalten eines von Unternehmertum, Eigenmacht und Verantwortung ist.

Damit dies geschehen kann, muss das System dauerhaft so „gestört“ werden, dass sich die alten Kommunikationsmuster nicht mehr als intelligent anerkannt werden. Dieter Zetsche, der ehemalige Daimler-CEO, hat das mit dem Tragen von Turnschuhen vorgemacht. Zugegebenermaßen ist ein Turnschuh-Beispiel nur bedingt wertschöpfungsrelevant, aber es zeigt die Mechanismen der sozialen Systeme anschaulich auf: Was anfangs für das System irritierend war und kritisch beäugt wurde, wuchs über die Jahre zur akzeptierten Kommunikation. Aber Vorsicht: Wenn eine solche Kommunikation nicht auf Zeit durchgehalten wird, greift sich das alte System die Kommunikation unerbittlich wieder zurück. Es gilt: Durchhalten, bis das neue Verhalten der Normalfall ist. Dies ist umso schwieriger, je länger das System bereits besteht. Wo Konzerne viele Jahre brauchen werden um ihre teilweise beamtenähnlichen Gewohnheiten hinter sich zu lassen, kann das in kleineren Unternehmen deutlich schneller gehen. Der beste Katalysator ist ein wahrhaftiges Leben der Führung im neuen, gewünschten Paradigma.

Wichtig für Veränderungsprozesse ist demnach ein erlebtes, sichtbares, fühlbares, nachhaltiges „Anders“. Ohne Irritation (die Systemtheorie spricht auch von Pertubation) ist Veränderung im sozialen System nicht möglich. Je mehr dieses Anders den Systemwächtern, also den Führungskräften, zugeschrieben werden kann, desto schneller kann sich eine Veränderung vollziehen. Was Unternehmen in keinem Fall tun sollten ist, die nicht-ankopplungsfähigen Elemente auszusondern. Hiermit meine ich die Querdenker, Quermacher, bunten Vögel, Störenfriede und sonstige starken Charaktere, die der sozialen Erwünschtheit trotzen und „ihr Ding machen“.

Das Problematische an dem momentanen Shift der Notwendigkeiten in Unternehmen ist, dass die für Innovation benötigte Kommunikation im bisherigen Unternehmenskontext Zuschreibungen wie im besten Fall „selbstbewusst“, im schlechtesten Fall „egoistisch oder rücksichtslos“ auf sich zieht. Dem bisherigen System bleibt mangels erlernter Perspektivenvielfalt nichts anderes übrig als das sichtbare Verhalten so zu taxieren und entsprechend zu reagieren, z.B. mit Kaltstellung oder Kündigung. Es empfiehlt sich mit einer klugen Reflexion der Systeme hier zwei Mal hinzuschauen, bevor man als Unternehmen abwehrend agiert. Denn vielleicht ist genau dieser Störenfried derjenige, der die rettende Kraft zur Umsetzung neuer Ideen besitzt. Buntheit, Perspektivenvielfalt und Umsetzungskraft und nicht mehr Folgsamkeit, Fehlerlosigkeit und Anpassung sind die Ingredienzien des Unternehmenserfolgs von Morgen.

Reinhard Sprenger sprach schon vor Jahren vom „Störungsauftrag der Führung“. Und er meinte damit nichts anderes , als das systemintelligente Verhalten der herdengleichen Folgsamkeit und die soziale Erwünschtheit in der Belegschaft zu durchbrechen.

Genau dies ist das Gebot der Stunde für Führungskräfte, Mitarbeiter und Berater: Macht Euch die Macht der Systeme bewusst und entwickelt kluge Strategien von störenden Kontrapunkten. Durchdenkt und spürt, was die Systeme Euch zuschreiben und verhaltet Euch bewusst anders.

Es gilt, den schmalen Grad zwischen Verarbeitungsfähigkeit und Nichtverträglichkeit zu treffen, wenn wirkliche Veränderung die Folge sein soll.

Nur wer sich selbst anders verhält kann andere Kommunikation um sich herum erwarten.

Dr. Christian Kugelmaier

Geschäftsführer von VORSPRUNGatwork

VORSPRUNGatwork I Business Transformation

Quelle: Dr. Christian Kugelmaier, 2024